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[责任编辑：李珍]
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刚开始就面向空军，后来才有了陆航、海航等。供应也都是国家计划的，是定点配套，不能自己选择采购材料。我们接触企业管理一开始就只有生产制造这一 块，在管理上我们引进了前苏联“一长制”的模式，这个源于生产制造的“一长制”模式对我们整个管理影响极深，一直影响到我们的企业文化、运营管理、资本运 作等各个方面。所以，这个问题实际上是很严重的，如果生产制造环节不革命，不把原有的习惯做法改变掉，我们的管理全过程、全领域的所有环节很难赶上时代的 步伐。集团公司提出了“两融、三新、五化、万亿”的战略，实际上很多事情是做不下去的，比如说，因为我们军工的自成体系，形成了“工厂办社会”的体制，带 来很多严重问题；还有每一个厂都希望自己“麻雀虽小，五脏俱全”，什么生产能力都有，不能有效利用社会资源，致使我们很多产品缺乏市场竞争力。在国外企 业，如果一台设备生产能力不超过50%的话，肯定不会去买，一定是去外包，但是在我们的工厂里，利用率只有百分之几的设备有的是，而且这些设备往往价值都 比较大，都是几百万上千万，即便是兄弟厂已经有设备，也不愿意去外包。因此我们必须改变过去60多年遗存下来的这种管理方式，首先从生产制造这个环节开始 来进行变革，否则后面的改革就没有基础，就不可能做好。
《中国航空报》：一种新的管理模式，想要推行成功，不仅需要科学性，很可能还需要一些管理的艺术，在全集团推行AOS，可不可也这样来理解？ 林左鸣：我的认识是，管理中没有完全的科学，也没有完全的艺术，是一种容介态，即不同的环节中可能有些环节的科学比重大一点，艺术比重小一点，而有 些环节的艺术比重大一点，科学比重小一点，是科学与艺术的高度融合。比如供应、采购等环节，面对客户、市场，涉及很多外来要素，这就特别需要很多艺术性的 因素起作用。而在生产制造这一环节，所有参与这个过程的管理要素，都相对封闭在自己的内部，外来要素少，因此，生产制造这个环节，几乎完全就是科学。 当然管理人、激励人需要一些艺术，但科学还是最突出的，如果这个车间完全是自动化，机器人操作，那就全是科学。用科学的管理，保证生产精准，保证产 品质量，保证生产效率，这就是生产制造环节的原则。实际上，目前我们整个集团的运营管理过程中，最缺乏的是科学。我们很多基层单位，跟客户应酬的时候没问 题，但深入到生产实际，到车间里面，整个流程怎么布置，管理怎么加强，花的精力心思都不对，这是非常要命的！因为我们集团的业务管理整体上都有差距，我担心只是在航空产品领域做了AOS，其他领域没做起来，最后在集团里面形成两个区域，这对于我们形成统一的文化是有影响的，所以我希望各领域都要动起来。 《中国航空报》：推行AOS，是不是需要各单位的领军人物首先要认识到位，树立起科学管理的思想？ 林左鸣：对于管理，领导的作用不仅是要管，首先要把道理建立起来。同样，过去打仗时常讲“运筹帷幄，决胜千里”，先要筹划，然后才是决策，但是无论 怎样，领导先要有意识和决心，才能运筹帷幄。所以我们AOS的工作，各单位的领导者必须带头做。不管在哪个领域，核心是要把“科学”这个要素凸显出来，因 为不论是财务管理，还是市场营销管理，里面有很多艺术性的内容，也有需要艺术化决策的部分，但是它的基础是数据，是科学。科学很重要的就是讲方法，讲准 则，我们现在的管理在方法和准则的认识和应用上，差距还很大，这次集团公司全力在推动这件事，很重要就是要进一步在管理上树立科学意识，重视方法，重视准 则。按照AOS的要求，现在我们很多单位的领导根本就不知道该怎么开展工作了，擅长的是与客户沟通、应酬，对生产现场关注不够，不知道怎样才能不断提高效 率，不断提高产品质量，不断降低成本，这个局面是一定要改变的，所以一定要把AOS的推行工作抓好。 要在全集团营造推进AOS的良好氛围 《中国航空报》：AOS的推进，最终会落实到每一个员工身上，如何才能让普通员工对AOS有一个直观形象而深刻的认识？如何才能在全集团营造一种积极推进AOS的良好氛围？ 林左鸣：AOS是一次变革，一定要先声夺人，要造势，因此整个宣传工作的力度还要加大。通过讲课培训进行宣传是非常重要的事。当然各单位进行内部培 训的时候，主要领导要承担起责任，但我们的培训讲师，作为推动这场革命的“职业革命家”，我希望激情还要更加充分地燃烧。我们培训团队的讲师，还要更放开 一点，因为你如果不放开，不敢于针对当前我们管理存在的问题针砭时弊，直击管理上的各种弊病、各种问题，课讲起来就不那么深刻，不那么生动，不那么触动人 心、打动人心，大家理解起来也就不那么有震撼力，不能产生强烈的共鸣。 《中国航空报》等各种媒介一定要宣传，我们各个单位都要动起来，企业里的广播、板报、横幅标语，都要动起来，要很快地让每位员工知道AOS是什么， 这是非常重要的，一定要做到人人皆知。我们将来可以拍成片子，在新员工入职教育时，就把这套体系的思想带给他。通过营造积极良好的氛围，希望总部各部门， 各个板块都重视这件事，我们各个单位的主要领导同志，一定要亲自上阵，形成一个势来推动这件事。 我举两个例子，我们在欧洲并购的一家企业，扭亏为盈，而且利润大，做得很棒。后来我们在镇江又再建了一个厂，进去一看，与德国和奥地利的工厂一样， 但我去调研的时候，发现员工的工作服没有集团的LOGO，于是我们提出来应该有，他们最后同意打上LOGO，但明显有点不情愿，不想穿我们统一工作服，为 什么？我理解他们是担心在我们的管理下，在我们的文化熏陶下，他们的管理和文化会走形变味。所以如果集团公司在这个问题上不下决心做出改变，我们就不可能 实现跟国际先进企业真正意义上的并肩。 还有一个例子，有一次我因为要参加AOS的学习，将与霍尼韦尔总裁高德威先生的洽谈会面时间提前了，会谈开始前我向高德威先生致歉，他很好奇AOS 到底是什么，我告诉他，这事霍尼韦尔早做了，在我们双方的合作中，霍尼韦尔经常派人教我们应该怎么做。当我们推进AOS后，双方今后的合作就能省事，在管 理上就可以对接了。我想，集团公司想要在跨国企业的道路再走一步，就必须解决科学管理这个问题。 因此，我希望各单位、各方面都高度重视AOS的推行工作，要全力以赴地推动，在集团内要真正要把这件事做到深入人心，使大家认识到这关系到集团公司将来的发展，关系到集团公司的生死存亡。 |
