今年以来，新一轮军工企业改革大幕全面拉开。在十八届三中全会提出的“推动军民融合深度发展”的指引下，一大批军工企业正在酝酿大力度的市场化改革。其中，我国最大的航空装备制造业巨头——中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）的改革引人瞩目。

　　连续6年入榜《财富》世界500强，排名快速升至178位；资产总额从3100亿元增至6760亿元，6年间翻了一番以上；从枭龙、直10、翼龙再到大运、歼15、新型战机、新型无人机，一系列国防“利器”背后都有它的身影……

　　“军工企业改革必须不断地突破障碍，利用好资本的‘大手’，才能强化竞争能力。”中航工业董事长、党组书记林左鸣在接受新华社记者专访时说。

　　这位来自闽南漳州的掌门人，是公认的军工企业改革的先行者、探索者、实践者。在新一轮军工改革大潮面前，林左鸣最大的愿望，就是通过建立现代企业制度，依托资本市场进行多元化改造与重组，绘就中国航工资本的新版图。

　　“国企的战场在市场”

　　1995年，38岁的林左鸣临危受命，成为成都航空发动机公司总经理，他创新地使用国企改革“三联”策略，三年实现扭亏增盈。

　　1998年末，他走马上任沈阳黎明航空发动机集团公司总经理，探索了以“整体剥离，带资分流，员工持股，内需扶持”为特点的主辅分离改制模式。3年后，一度资产负债率达104%的黎明成为全国国企改革脱困典型。

　　2008年，原中国航空工业第一、二集团公司重组整合为中国航空工业集团公司，一跃成为中国规模最大的航空制造企业与军工企业。林左鸣担任中航工业总经理，开始大力推动板块重组和资产证券化，推进现代企业制度建设。

　　2012年，按照加快建立中国特色现代国有企业制度的有关精神,中国航空工业集团公司进行董事会试点,林左鸣出任中国航空工业集团公司董事长。

　　林左鸣的从业之路注定与中国航空军工改革结下不解之缘。

　　由于军工企业本身具有很强的神秘感，并且带有很强的政府主导色彩，所以我国的军工改革相对滞后。林左鸣说：“军工企业改革最大的障碍来自于军工本身的特殊地位、传统习惯沿革以及观念上的障碍。”

　　尽管如此，中航工业的改革一直在“破茧”，希望能够杀出一条“血路”。在林左鸣看来，上市是目前军工企业改革、推动军民融合最有效的机制。

　　美国军工企业的背后，既有白宫和五角大楼的支持，又有华尔街资本市场的支持，形成了政府和市场的双重支撑。数据显示，全球前100大军工企业80%以上是上市公司。

　　“在军工企业中，航空的改革，尤其是以上市公司进入资本市场，是我们一直以来的追求。”林左鸣说,“通过进入资本市场，形成很好的造血机制和融资能力，以参与市场竞争。”

　　林左鸣比较推崇美国通用集团（GE）的上市模式。GE也是一个有若干业务板块的集团公司，不同的业务板块通过上市公司的资本运作实现退出和进入。

　　按照林左鸣的设计，中航工业的各业务板块都做成上市公司，中航工业母公司则主要承担战略管控与财务控股。每个上市公司设立一个独资平台公司，专做孵化与承接。

　　对于这样一种模式安排，林左鸣充满信心。他说：“作为一个全产业链、全价值链的公司，这是一个很好的选项。”

　　截至目前，中航工业全集团资产证券化率从15%上升到近55%，拥有上市公司29家，并实现了在香港、奥地利、新加坡、德国等海外资本市场上市。

　　以70%反哺30%

　　如果说航空工业是“工业之花”，那么航空发动机就是现代工业的“花蕊”。

　　毕业于南京航空学院二系航空发动机设计专业的林左鸣对于“中国心”有着近乎狂热的追求。从成都发动机公司到沈阳黎明航空发动机集团公司，再到国家重点型号“太行”发动机行政总指挥岗位，林左鸣为中国航空发动机的发展贡献了青春与汗水。

　　2011年，中航工业宣布投入100亿元研发高性能航空发动机。这是新中国航空工业60年历史上最大的一笔自主决策投资，为的就是打一场“航空报国”的航空动力翻身仗。

　　林左鸣说：“这十年来，我们的航空发动机进步很大，但是发动机依然是制约整个航空技术发展的瓶颈。”

　　航空发动机是一个十分“烧钱”的产业。林左鸣介绍说，航空发动机是个实验性技术，前期要投入大量资金进行基础性研究，设计出来后还要靠多次试验校核 来不断迭代，航空发动机迭代过程比飞机的迭代工程长很多。航空发动的特点是产品寿命期特别长，一般都是50年左右，但是最后得到一个成功的产品，需要投入 的资金也是惊人的。

　　目前，世界上主要航空发动机企业都通过业务互补，为航空发动机及设备研发提供资金支持。

　　林左鸣举例说：“GE是靠电灯起家，但是最后锁定了把航空发动机作为核心业态。GE做工程塑料、医疗设备、金融租赁和媒体，所有这一切都在反哺发动机产业。”

　　除了GE，美国联合技术公司最主要利润来自两大民用产品——奥的斯电梯和开利空调；法国赛峰发展安保系统和信息技术作为航空发动机的业务互补；罗尔 斯罗伊斯公司则是依靠劳斯莱斯汽车为业务互补。“正是依靠这些非航空业务的巨额利润及持续盈利，保证了航空新技术的持续研发。”

　　林左鸣说，中航工业也选择了一条深度军民融合的发展路径，既要坚持把航空的技术水平不断做到世界顶尖，同时又要发展一些很好的业务互补，源源不断地反哺航空的新技术投入，航空的新技术只有源源不断地转移到民用领域，才能创造更好的产品，实现更大的效益，形成良性的循环。

　　在这一理念指导下，中航工业积极发展非航空民品和现代服务业，致力于构造全产业链、全价值链的立体布局。2013年，中航工业销售收入近3500亿元人民币，其中非航空业务的收入占70%以上。

　　“搞航空发动机，一定要学会做别的，资本市场、汽车、零售、商业地产等等，什么赚钱做什么，才能把发动机发展起来。”林左鸣说。“我们想尽一切办法赚钱，归根结底是为了发展航空主业，这是我们的使命。”

　　从“望尘莫及”到“同台竞技”

　　2009年，中航工业收购奥地利FACC公司，成为亚洲航空制造业对欧美航空制造企业的首次并购；

　　2011年，中航工业收购美国西锐公司的100%股权，首次并购欧美发达国家飞机整机制造企业；

　　2011年，中航工业收购美国大陆航空活塞发动机公司及维修服务公司100%的股权；

　　2013年，中航工业完成德国Thielert航空活塞发动机公司资产收购的交割……

　　一系列的战略布局，令中航工业在国际舞台中占据的位置日益稳固和提高。

　　“中国航空工业并不具备控制全球市场的能力。”林左鸣坦诚地说。

　　与其他产业不同，很难有一个国家的市场能单独支撑起整个航空工业。“中国的汽车市场能支撑整个汽车产业，但航空业不行。”林左鸣举例说，“必须走向世界，占领全球市场，才能支撑航空工业的整体发展。即使是美国，也是将全球市场作为基本市场，而不是仅仅依靠国内市场。”

　　在“走出去”的过程中，中航工业也经历了重重考验。在谈到并购西锐公司时，林左鸣感慨良多。“我们并购的时候，西锐亏得一塌糊涂，当时我们也很犹 豫，买这个企业究竟值不值？”这样的疑问困扰着国际资本市场的“弄潮儿”们。后来，中航工业算了一笔账，假如自己投钱从头开始搞这个企业，即便是花2～3 倍的钱也办不起来，最后下定决心完成了并购。林左鸣说：“现在看起来是买对了。经过这几年经营，已经扭亏为盈，而且开发出新飞机了。如果国内通用航空普及 起来，西锐的飞机就可以卖到国内，那这个企业就可以做得很好。”

与此同时，中航工业的航空产品出口也在不断开创新局面。“新舟”60、运12等涡桨支线客机，已经逐渐在国际市场占领一席之地。其中，“新舟”60 已交付客户90架，订单200多架，运营在16个国家260余条航线上，遍布非洲、东南亚、南亚、中亚、南美和南太平洋区域，赢得了客户的广泛赞誉。“运 12”也已外销20余个国家和地区，订单数达212架机，交付150多架。

林左鸣介绍，下一步，中航工业将重点发展“新舟”700，预计在2017年左右推出。该型飞机将达到涡桨飞机的世界顶级水平，有望超过庞巴迪Q400。

展望未来，林左鸣对中国成为世界上航空工业重要的一极充满信心。他说：“中国航空与西方发达国家从‘望尘莫及’到‘望其项背’，今天可以‘同台竞技’,未来有望‘并驾齐驱’。”